（该文章未经方老师改编）

    如何管理员工行为其实是很多管理干部非常苦恼的事情，从绩效管理角度来看哪些行为应该鼓励、哪些行为应该冷处理（强调一下，不仅仅是扣分那么简单！）用理性责任思维思考后，员工在工作上表现出来的各种复杂行为（社会现象）瞬间变得简单，然后根据责任数学逻辑来评价（管理）该行为。举例如下：

一（R1）、以公司制度规章为评价依据的组织行为，其评价结果为对与错。比如，在生产车间里吸烟，根据公司规定对吸烟者要进行处罚，因此，公司认为该行为是错误的。

二（R2）、以完成任务目标或提升个人能力为评价依据的组织行为，其评价结果为好或差。比如，产量完成100%，这种组织行为是好的，如果只完成60%，这种组织行为是差的。对该行为的评价只有好与差之分没有对与错之分。又比如，某车间进行安全生产理论考试，小王得了90分，小李得了80分，评价结果是小王比小李成绩好。

三（R3）、以企业价值观或社会道德要求为评价依据的组织行为，其评价结果为有为（肯定和鼓励）或无为（不做也不受处罚、无所谓）。比如，见面给同事一个笑脸；帮助同事提高工作技能；工作注意配合等等， 这些都是企业需要肯定和鼓励的有为的组织行为。

四（R4）、以企业发展战略或经营理念为评价依据的组织行为，其评价结果为大我（大公无私）或小我（自私自利）。比如，企业要外派一批员工去艰苦的地方工作，有的人没去而你去了，公司认为该员工的组织行为是大我（大公无私）的。

根据上述员工行为表现，在绩效考核加、减分操作中，我们可以这样：

R1——按规定执行不加分，错了扣分（有的企业是罚款）；（本项占管理的大部分）

R2——完成目标高得高分，完成目标低得低分，注：没有0分；（本项多在月度KPI中具体操作）

R3——员工做了加1分或2分（或根据制度要求），没有做不奖也不罚；

R4——员工思维层面的组织行为，做了可以口头表扬和肯定，没有做不奖也不罚。（精神层面的奖励在管理实践中，可特别处理，比如，为了企业利益的见义勇为）

企业组织是社会中的一部分，因此，熟知“组织行为和个体行为”这两个概念更有助于把握和理清员工行为。为了解释清楚，笔者引用老师们讲过的一个故事来说明。总部位于瑞典歌德堡的世界著名汽车企业沃尔沃公司，该公司办公大楼前有一个大型停车场。每天开车来得早的员工，他们会选择离办公楼较远的位置停车，停车次序由远至近，一切像是商量好的。据说有人专门做过调查，问到员工为什么这样停车时，大家异口同声的回答说：这样做是为了方便晚到的员工。该公司员工自发帮助他人的行为像一道亮丽的风景线，构成了企业文化的一部分，受到世人称赞。其实沃尔沃公司并没有制度规定，无非是该公司的企业文化（隐性要求或价值观）放大了员工的组织行为！

故事告诉我们：

个人把车停在某个车位，这是个体行为；

考虑到他人，个人把车停在某个车位，这是组织（社会）行为。

个体行为只反映个人的行动，其自私和隐蔽性较强，该行为对他人或组织不构成影响；组织行为反映个人行动对他人或组织构成影响，行为过程较公开。比如，上述故事中，个人在停车场依次停车或乱停车，都是组织行为；又比如，在家里独自一人吸烟，这是个体行为，而在生产车间里吸烟，这是组织行为。所以，认识并理解这种概念后，各级主管在绩效考核中着重强化企业需要的各组织行为，管理上一定会起到事半功倍的效果。